近日，航天科技集团七院7102厂围绕“考什么”“怎么考”“怎么用”等方面，优化“考点”、改进考法、用好考绩，创新骨干人才考核模式，旨在更加科学合理地评价工作业绩，更好地发挥核心骨干队伍力量，激发干事创业热情。
优化“考点” 在“考什么”上量化指标
骨干人才考核倡导以责任结果和关键事件作为行为导向要求。7102厂要求员工在充分理解工厂战略发展重点、部门绩效指标与重点工作，以及自身岗位职责，围绕业务目标与个人发展目标，在上级指导下制定自己的年度绩效承诺，明确量化的考核指标及评估权重。
个人年度绩效承诺的制定是一个互动的过程，是通过员工与上级领导不断沟通制定，而不是简单的任务分解和对上级命令的执行。7102厂的绩效指标设定不僵化、不单一，这种做法可以使员工个人业务目标与整个部门业绩目标融合，进而与工厂业务目标紧密结合。
同时，个人参与绩效指标及评估权重的设定，也增强了考核的开放性、公平性和参与度。
改进考法 在“怎么考”上量化评价
7102厂考核评价采取PDCA管理模式，根据个人年度绩效承诺兑现情况，设置主管领导、党政主要领导和分管业务厂领导三级评价，层层负责评分，以业绩说话，确保结果考真、考实、考准，帮助员工更深刻地理解为什么做（业务价值）、做什么（结果目标）、怎么做（执行措施）的关系，提升考核的合理性、有效性。
用好考绩 在“怎么用”上有奖有罚
7102厂制定了奖优罚劣的奖惩机制，强化考核结果应用，结合年度综合考核结果等级顺序，设置相应的绩效挂钩系数，实施绩效工资差异化分配。其中，系数等级最高为考核基数的1.2倍，最低为0.8倍。
同时，考核结果设置绩效沟通环节，通过与被考核人深入沟通，肯定成绩、指出不足、督促改进、激发动力，使绩效考核的价值更大化。
创新人才考核方式，不仅是一种管理手段，更体现出7102厂的价值导向和理念引导，是一项十分重要且复杂的系统工程，需要在实践中不断加以完善。
后续，7102厂将进一步完善人才评价考核体系，进一步发挥考核的指挥棒、风向标和助推器作用，不断推进人才建设与工厂发展同频共振，全面提升人才队伍能力。 |
